图为越南锦普1×300MW电厂项目。

虽然中国早已成为发电设备装机与发电能力的*大产地，但受国内外经济形势影响，近段时期以来，全球市场国内电力工程总承包项目有减少趋势。在这样严峻的市场形势下，哈电国际却仍然保持了良好的增长，2013年实现合同签约额151亿元。

哈电国际缘何能逆势而上？8月的一个上午，带着这些疑问中国工业报记者走访了哈尔滨电气国际工程有限责任公司。

寻找新大陆

成立于1983年的哈电国际，是中国大型电力工程总承包和机电成套设备出口的龙头企业。30年来，哈电国际依托哈电集团自主产品与成熟技术已在巴基斯坦、菲律宾、越南、孟加拉、柬埔寨、伊朗、苏丹、印度、印度尼西亚、土耳其、厄瓜多尔、乌兹别克斯坦等30多个国家和地区承建了55个大型电站交钥匙工程并提供电站成套设备，海外工程总装机容量达3300万千瓦。

在中国，很少有工程承包公司能像哈电国际一样有如此快速的发展。哈电国际公司董事长郭宇对中国工业报社记者分析，这几年公司*大的转变，就是在传统市场出现不利的情况下，及时做了调整。他举例说，以进军中亚和欧洲市场为例，这几年哈电国际陆续在乌兹别克斯坦和土耳其拿到了多个项目，总计12.5亿美元的订单；进军南美市场，2011年我们与厄瓜多尔国家电力公司签订了埃斯美拉达二期热电项目合同和美纳斯水电合同，合同金额总计6亿美元；2012年，哈电国际又进入风电领域，签订**风电项目—巴基斯坦Master风电项目EPC合同。

目前哈电国际的市场已**延伸至亚洲、非洲、欧洲和美洲的40多个国家和地区，并在全球建立了4大分（子）公司和8个4S售后服务中心。2011年哈电国际正式合同签约额已达90.2亿元、2012年达到138亿元、2013年已超过150亿元。

可以说，哈电国际在成功拓展新兴市场及新能源市场上取得了巨大的成功。

那么，哈电国际为什么将目光转向中亚、南美以及东欧等国家或地区？

显然，哈电国际的定位与转向自有其考量。公司副总经理董银柱对记者说，“苏联解体后其工业基础受到了巨大冲击，对于发电设备企业来说这是一个潜在的市场。”

当年董银柱去乌兹别克电厂参观的时候，看到电厂里很多配件都已老化，甚至会有随时“罢工”的可能。当时的董银柱就认为，未来几年乌兹别克电厂对机组的更新肯定是势在必行。

布局土耳其。董银柱告诉记者，中国企业一旦打开土耳其市场，并得到该市场的认可，那么基本上世界各国的市场都可以进入。他对记者解释道，“土耳其属于**市场，一直以来都是以欧美的标准来衡量中国企业。得到该市场的认可，就证明你的设备、质量、技术标准以及工程管理水平等得到了国际**市场的认可。”

“做一个项目，打造一个品牌”

赢得海外市场，并非单纯让产品“走出去”那么简单。

对于大多数有过工程贸易经验的企业来说，在全球经济危机尚未根本好转的情况下，单一出口，或仅凭借在当地建立的销售网络很可能无力及时应对风云变幻的市场环境。因此，扩***在海外的认知度，获得客户的忠诚与信赖，才能进一步提升企业的国际形象。

“宁可亏损，也要把项目做好。”这是记者印象*深刻的一句话。哈电国际秉承“做一个项目，打造一个品牌”的理念，在选择分包商时，永远要求做到**、*好，与外资企业合作时，一直采用世界**的电气设备。

“不逢迎客户，但对客户负责。”是哈电国际在打造公司品牌过程中*基本的理念。依托哈电集团的自主产品以及成熟技术，哈电国际在海外承建的多个项目也赢得了客户的高度认可。

2001年，哈电国际在苏丹吉利承建的2×206B联合循环电站工程项目获得了苏丹总统巴希尔的高度赞扬。竣工仪式上，他对哈电国际高质、高速的完成吉利项目这样评价道，“是谁给我们带来了光明，是我们的中国朋友！感谢你们！”哈电国际人被当地百姓称为来自中国的光明使者。

在电站建设中，可以说电站业主*终考虑的还是工程质量，只有质量提升了，业主才会真正信任你。此外，工程进度也是衡量品牌的重要因素之一。“如果你拖期一年，业主就会少挣很多钱。再加上质量不好，电站运行经常出现问题，业主肯定会对你不满意，这无疑是自己砸自己的品牌。”董银柱坦言。

　　管理也要**

在国内工程承包企业“走出去”纷纷碰壁或失败的情况下，哈电国际所做过的50多个项目，却没有一个是失败的。究其原因还在于哈电国际先进的工程管理理念。

该公司对于项目管理理念的认识与起源，还得追溯到上世纪90年代。郭宇回忆说，1996年，哈电国际与美国GE共同组成项目联合体，一起承建巴基斯坦乌奇联合循环电站项目。当时，作为项目领导方的GE公司,完全按照国际工程管理标准来要求哈电国际。

通过这个项目，哈电国际**次认识到与西方工程承包公司的差距。这些差距不仅表现在计划管理、质量管理、沟通管理，还包括**、卫生、健康以及成本控制等。郭宇举例说，以制造为例，从设计开始，GE就要进行审查和监督。当制造厂进行材料采购时，监督和审查就开始了。“这样你才能保证设备在出厂的时候，是一个符合标准，没有问题的产品。”

事实上，GE公司的管理理念改变了哈电国际。多年来，哈电国际始终坚持走管理**之路，以管理****提升公司的管理水平。2010~2011年，该公司通过开展组织变革与管理**项目，从原有的项目部制组织模式转变为事业部制组织模式。

随着管理模式的转变，哈电国际在建立与完善高效而又可控的管理流程和制度的同时也在不断寻找更加先进的项目管理工具和手段，搭建应用性更强的项目管理平台。郭宇告诉记者，“我们这几年，投入大量的资金对管理软件进行提升，从当时GE强制哈电采用P3计划管理软件，工程管理软件，到现在我们采用*先进完善的PMS项目管理系统。”例如，哈电国际的采购流程已全部在网上实现。“我们自己的数据库建立起来后，当某个项目组采购设备时，就必须从公司的数据库，从合格的分包商里选择。”他语气坚定地说，每年公司质量部都会对各个分包商进行评价。不好的，打分不够的，都将会被淘汰。

着力构建四大业务板块

对于哈电国际未来的发展，郭宇表示，“未来我们的原则是坚定立足于电力行业，并向横向和纵向扩展，做强专业公司。”

未来该公司将重点打造四大业务板块。**是工程总承包板块。这是多年来公司成熟和优势的业务。

**是BOT投资板块。今年该公司的投资重点是巴基斯坦500兆瓦的风电项目。郭宇告诉记者，目前该项目已经报国务院各部门审批，此外公司还将大举投资大型火力发电机组。

第三是服务板块。郭宇认为，服务板块未来将是一个非常大的市场，他举例说，比如服务产业3亿元的营业额，其中会有稳定的15%以上的利润贡献。“我们现在成立了一个总部客户服务中心，我们将在各个国家以4S店的模式，建立前端客户服务中心。”他对记者坦言，目前该项目已经初见成效，今年将可为公司贡献可观的利润。

第四是金融板块。该板块的主要任务就是要有效利用大量的流动资金不断为公司创造新的利润。“我们的金融板块分为两个部分。一部分是为各在建项目运行保驾护航，避免在执行过程中发生汇率损失而开展的保值业务。另一部分是通过项目创造现金流，通过现金流为公司创造新的利润。”

据记者了解，近两年，金融财务部开展的保值业务效果很好，为公司挽回了大量的汇率损失，而大量的现金流也贡献了丰厚的利润。

当记者问及公司将把哪个板块作为重点发展时，郭宇说，“我只能说每一个都要抓住，每一个都要去努力。”

哈电国际从*初的每年只有十几亿元订货，到2008年该公司出口订货额突破100亿元，2011年突破120亿元，2013年达151亿元，这些数据无不表明，近年来哈电国际可谓上演了一场精彩逆袭。

采访手记

在哈电国际的采访，改变了记者多年来的一个观点：单纯以贸易中介、来料加工（包括部分简单工程承包）为主要运营手段的企业，在信息高度发达、传播渠道多元的当下，这样的商业模式终难成大气候！依靠实体制造，做成套工程出身的哈电国际，在工业产品客户服务端也可以做到主体经营甚至主导业务发展，面对市场形势的烈火油烹、激烈震荡，工程公司也可以做到有所为，有所不为，选择性进行项目。从生产服务性产业入手，在贸易销售类业务力争不清零、做有利润项目、确保可持续发展前提下，稳步推进。

发电设备出口是国家工业出口大项，其中几近50%的项目来自于哈电集团，而其中占比重要的成套工程出口皆出自于哈电国际公司。

如今，在电站建设项目中走过千重山的哈电国际，在同行业中已经鲜有可堪比肩者。

郭宇说，只做电力产业这一块“风水宝地”，公司所有项目都是围绕此专业相关联开展的。这是哈电国际独步国内同类公司，作为高手渐渐散发出优势的主要原因。郭宇的记忆中，九十年代中后期与GE合作的巴基斯坦乌奇项目，是哈电国际的转型之作，也是至今影响��己的*重要一役。此后进入管理决策层，他的很多理念来自于当年，很多方法来自于GE。这个雄踞世界500强多年榜首的榜样，无时无处不以人为本和品牌效益为先的理念，让郭宇相信，员工成本占据公司成本总额一半以上实属正常。而GE对品牌建设的维护与珍视，更让郭宇坚定了哈电国际——做一单就要做好、做出品牌的价值观念。

服务至上、效益为先，无论是在制造、金融业，还是成套加工、贸易投资领域，产业的发展是为了盈利，而以客户需求为中心已经不再是口号。服务客户是根本。这样的理念其实已经存在了很多年。

有俗语说，慈不带兵、义不聚财。但我们在哈电国际却深深感受到了一种和谐向上，人人肯负责，管理扁平化且行之有效，处处呈现出篷勃发展气息的氛围。

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建设精品工程 向世界亮出中国动力

30年来，哈电国际累计在海外承建了55个电站工程项目。

1983年，哈电国际与巴基斯坦水力电力发展总署（WAPDA）签订了《巴基斯坦古杜电站扩建工程4号机组（210MW）合同协议》，开创了中国电站设备成套出口和承建国外电站“交钥匙”工程的先河，成为中国发电设备制造业和中国机电产品出口发展历史上具有划时代意义的项目。

1996年，巴基斯坦乌奇联合循环电站项目，是哈电国际与美国GE公司合作开发的大型联合循环电站项目，是中国公司与国际大公司联合开发并执行国际工程的处女作。该项目**采用国际上*先进的项目管理软件–P3软件，将企业工程项目管理提升到一个新的高度，标志着哈电国际项目管理水平开始与国际接轨，对公司进一步开拓国际市场具有重大意义。

2007年，哈电国际与越南锦普火电股份公司签订的2×300兆瓦燃煤电站项目是哈电国际在海外的**30万千瓦火电厂EPC总承包工程项目，也是哈电集团首台30万千瓦等级机组整套出口项目。锦普项目曾获得多个重要奖项，2010年，锦普项目被越南政府授予“越南电力特别贡献奖”，这是中国电站工程建设企业**在国际市场获此殊荣。

自2007年起，哈电国际相继在印度市场承揽了多个600兆瓦等级机组项目。截至目前，哈电集团在印度600兆瓦等级机组的出口总台数已经达到24台套，总容量14880兆瓦，成为我国批量出口印度600兆瓦等级电站机组*多的公司之一。其中，哈电国际承建的印度喜莱雅2×600兆瓦电站项目1号机组完工用时仅27个月，2号机组完工用时仅29个月，在印度同类规模电站建设过程中创造了*短完工时限。

巴基斯坦古杜747兆瓦联合循环火电项目是中国承包商在巴基斯坦承建的*大的EPC总承包交钥匙工程，也是中国**在海外以总承包方式承建9F级联合循环电站项目。2014年4月21日，巴基斯坦总理纳瓦兹·谢里夫亲自出席了该项目的启用仪式。哈电国际在此项目的优异表现，使工程较预计工期提前7个月完成，为巴基斯坦政府节省了大量资金。

从2011年开始，哈电国际又相继中标厄瓜多尔埃斯美拉达热电项目、美纳斯水电项目和超高压输变电项目，这些项目作为厄瓜多尔的重点工程，受到厄瓜多尔总统科雷亚·拉斐尔先生的高度关注。科雷亚总统称赞哈电国际的专业实力，并强调哈电国际承建的电站项目有效带动了周边地区经济的发展，包括加速增长的物品销售量、提供大量的工作岗位、兴建社区的道路和自来水供应等基础设施等。

2012年9月11日，哈电国际成功进入风电领域，签订**风电项目—巴基斯坦Master风电项目EPC合同。2012年9月12日，哈电国际又成功进入中亚电力市场，签订乌兹别克斯坦安格林燃煤电厂项目合同。