摘要：阿科玛是一家有着近百年历史的“年轻”公司，自从2006年从化工能源巨头道达尔分拆出来以后，凭借灵活的决策机制和技术优势其业务在全球市场取得了快速增长，而中国市场也超越了其本土市场一跃成为全球**大市场。

对话阿科玛董事长：布局中国制造业是发展之势

阿科玛是一家有着近百年历史的“年轻”公司，自从2006年从化工能源巨头道达尔分拆出来以后，凭借灵活的决策机制和技术优势其业务在全球市场取得了快速增长，而中国市场也超越了其本土市场一跃成为全球**大市场。

目前，中国制造业也面临着劳动成本上升、外资外迁东南亚等困境，中国市场是否还依旧对外资保持吸引力和竞争力？为此，记者专访了阿科玛董事长兼**执行官雷埃纳夫(Thierry Le Hénaff).

中国是阿科玛全球**大市场

记者：2014年阿科玛在中国市场业绩如何？整个中国区的销售额占阿科玛全球总量的多少？

雷埃纳夫：阿科玛在中国的业务是在过去二十年间逐渐建立起来的。2014年，我们在中国销售额的占比已经超过了全球销售额总量的10%。从这个角度而言，中国是阿科玛非常重要的市场。目前阿科玛全球*大的市场是美国，**是中国，第三是法国。

我们对中国市场的未来充满信心，阿科玛所有产品线的业务几乎都已经部署到了中国。主要有两个原因：一个是希望更好地捕捉中国市场的增长机会；同时也可以通过在中国建立生产基地满足亚洲市场的需求。

中国的GDP增长的确有所放缓，但是和其他国家相比，仍是全球增长*快的经济体之一。

在过去数年间，阿科玛在中国进行了几轮大的投资。一是我们与裕廊化工建立了合资企业，同时，我们也收购了全球第三大的黏合剂公司——波士胶，其在中国已经建立了非常庞大的业务规模。另外，我们在常熟建立了中国研发中心，这是阿科玛集团旗下*大的研发中心之一。

这样的业务布局能够支持阿科玛未来在中国的业务增长势头。在未来几年内，我们预计阿科玛在中国的销售额至少将占到全球销售额的15%。

　记者：阿科玛在中国*重要的业务单元和产品类别是什么？

雷埃纳夫：目前，我们希望将工作重点放在过去几年中我们在中国进行的一系列投资以及收购项目上，实现进一步落实。其中包括刚才提到的丙烯酸业务、波士胶，以及对PVDF、涂料树脂、翰普高分子材料和凯徳的项目的投资。我们希望先将这些现有的投资和工厂的工作做好，这将成为我们的工作重点。

业务和产品线方面，阿科玛已经在中国取得了可喜的进展。比如氟化工领域的氟气体和氟聚合物，整个丙烯酸 价值链，以及聚酰胺、有机过氧化物等等。阿科玛共有12条产品线，我们希望能够进一步推动这12条产品线在中国的发展。

目前还有一些产品线尚未进入中国市场，比如说硫化工以及PMMA(聚甲基丙烯酸甲酯)。这些产品现阶段是由海外进口到中国的，但不等于说这些业务对我们以及中国市场而言不重要。

　　记者：阿科玛在中国市场的中期目标是什么？

　　雷埃纳夫：我们在未来的工作重点，其中一个是我们与裕廊化工建立的合资企业昇科，我们希望以此进一步谋求在丙烯酸市场的发展，赢得市场领导地位。二是阿科玛中国研发中心，我们将通过进一步提升研发能力和增加技术人员推动**。高性能材料、PA、PVDF等都将是我们**的主要方向。

在过去，阿科玛在中国的发展主要依靠中国在成本方面的竞争力。未来，我们希望能够凭借更多的差异化技术以及**成果，进一步推动集团在中国的发展，这也是阿科玛的核心发展战略。

具体而言，我们的**研发将侧重于以下几个方面：一是长链高分子材料聚合物，我们致力于研发用于电池、运动以及汽车行业的高分子聚合物材料。我们还将在有机过氧化物这一领域实现进一步**，服务于太阳能产业的发展。

另外，我们还将进一步发展位于常熟的丙烯酸涂料树脂工厂。我们已经在2014年取得了可喜的成果，这一工作在2015年仍将继续。

另外一个工作重点是在全球层面以及本地市场对波士胶进行整合。去年，波士胶在常熟启动了一个新的工厂，这也将是我们的重点之一。

今年也是阿科玛旗下PVDF品牌Kynar50周年庆。Kynar在全球PVDF领域居**地位，50周年庆是我们的一个重要里程碑。

　　中国劳动力成本仍处于合理阶段

　　记者：中国曾被喻为世界工厂，但这两年有了明显的变化。先是耐克、阿迪达斯等传统制造业品牌将工厂迁到了包括印尼、越南在内的东南亚地区，日本、韩国等国企业也开始回迁。中国劳动力成本日益上升，对这些企业而言压力较大。我想请问，阿科玛是否觉得中国制造业现在到了一个困境？

雷埃纳夫：说到劳动力成本上升，对于企业而言，的确应该对这个问题加以重视，用审慎的态度应对成本上升所带来的挑战，努力保持企业成本方面的竞争力。

但是对于化工行业而言，在中国部署生产平台依旧是*佳选择之一。其中有两个原因。其一，中国长期的发展潜力巨大，我们在中国市场有着广泛的客户基础。其二，成本结构和成本竞争力对于化工行业而言固然重要，但一个国家如何利用技术以及其推动**的能力同样相当重要。

化工企业在考虑选址以及市场吸引力的时候，首先会考虑两个方面，一方面是前面提到的成本。虽然成本相较过去几年而言的确有所上升，但仍处于合理阶段。但更重要的是，我们能在中国市场更好地获得技术以及高素质的团队。

　　记者：阿科玛于2006年从道达尔分拆出去成为一家独立的公司，分拆之后的变化是什么？作为一家年轻公司的高管，您此刻面临*大的挑战是什么？

　　雷埃纳夫：2006年5月，阿科玛从道达尔剥离，此后有几个方面的变化或者 是挑战：首先是对公司结构的重组，而更大的挑战是是实现各地区业务的平衡，并对布局进行调整。

各大地区的业务分布和权重已经有了一定变化：亚洲在阿科玛全球销售额的占比现已超过20%，而欧洲从原来的60%降到了40%。

更大的变化体现在产品线、产品组合领域。剥离之后，我们将重点放到了特种化学品上，之后更进一步侧重于高性能材料，另外，通过对波士胶的收购，我们已进军黏合剂市场。此外，我们还收购了光固化树脂**生产商沙多玛。这些都是我们在剥离后做出的调整，主要体现在地理区域的权重、市场的权重以及对产品线等方面。

作为一家上市公司，阿科玛面临的另一大挑战是要应对波动性极大的外部市场，在实现短期目标的同时，维持公司一致、长期的发展愿景。

记者：面对一些重大的决策，请问是由您来独自做决定，还是由公司的管理委员会、机构进行做决策？

　　雷埃纳夫：阿科玛的公司决策分为两个层面：一是执行委员会，主要负责做出公司的重大决定，其成员向我本人汇报。在这之上还有董事会，负责做出战略性的决策，比如波士胶收购，大型投资项目也需要董事会的批准。我本人既是管理层面执行委员会的主席，也是公司的CEO，同时也是董事会的主席。决策团队取决于这个决定所属级别和相关的层级，董事会和执行委员会也可能会共同决策。重要决策我都会参与。

此外，我会随时和企业内部其他管理层人员保持联系，确保我能够得到*准确的信息，同时也将授权工作真正地做好。

阿科玛的另一大特点就是做决策非常之快。面对重大的战略项目或生产项目，我们往往在几周内就会实现实质性的进展，做出决策。