2013年9月30日，广州广船国际股份有限公司召开了**十二次董事会，审议通过了向特定对象非公开发行H股股票，募集资金收购广州中船龙穴造船有限公司100%股权的议案，标志着广船国际这起“小鱼吃大鱼”式的资本运作正式启动。时至今日，从广船国际10月28日公布的第三季度报显示，完成收购后的广船国际凭借着自身的管理、品牌优势和龙穴造船**的硬件设施，前三季度的营业收入达到了61亿元，较上年同期增长63.28%，生产经营情况稳中向好。而支撑这一数据的，是发生在龙穴造船基地的那些可喜变化。

生产之变——从“提速上量”到“按序上量”

　  自去年9月份决定收购龙穴造船之后，广船国际便派驻管理人员进入龙穴造船。如何“玩转”这个比自身厂区大了五倍的现代化造船企业？广船国际管理层首先提出的就是要“提速上量”，并将此作为2013年度的首要任务写进职代会行政工作报告之中。

受国际金融危机的影响，2008年建成投产的龙穴造船虽然起点较高，但在造船市场上，毕竟还是个“新人”，接单能力不如在国际市场上摸爬滚打了多年的广船国际。彼时，龙穴造船正面临着开工船不足，甚至部分生产线停工的窘境。

为迅速扭转这一局面，广船国际利用强大的新船研发能力，向市场推出了一系列新型环保船舶，倾力打造以MR型、阿芙拉（AFRA）/LRⅡ型、超大型油船（VLCC）三大船型为主打产品的系列油船。其中，该公司自主研发的11万吨级LRⅡ型油船成功实现批量接单；其新推出的25万吨级矿砂船同样表现不俗，订单纷至沓来。2013年年报显示，广船国际全年接获新船订单41艘、374.41万载重吨，吨位同比上升254.55%；全年承接合同金额达到150.92亿元，同比上升139.78%。

“手中有粮、心中不慌”。接到订单之后，广船国际管理层便把工作重心逐步转移到了理顺龙穴厂区的生产上来。由于介入之初龙穴厂区生产负荷不饱满，生产难以形成节拍，“提速上量”之后，生产推进显得有些缺乏章法。 2014年年中，广船国际把生产组织策略从“提速上量”改为“按序上量”，并写进2014年的职代会行政工作报告之中。虽然两个词只有两字之差，但这充分说明了广船国际整合龙穴造船之后，生产经营形势正在实现从量变到质变的阶梯式上升。

经营之变——从“等米下锅”到“转型升级”

在生产形势逐步向好的同时，广船国际的经营策略也在悄悄发生变化。在手持订单足以支撑其近几年连续生产之后，该公司进一步向高技术、高附加值的海洋工程装备和特种船转型升级的大幕也徐徐拉开。

在海洋工程装备方面，该公司成功与世界海工巨头SBM公司建立了友好合作关系，凭借在2012年联合中船澄西船舶（广州）有限公司成功为SBM公司改装一艘浮式生产储油船（FPSO）的合作基础，2013年9月，广船国际再度与SBM公司携手，签署了两艘FPSO的改装合同。目前这两艘船已经完成坞内分段吊装工作，不久即将交付。承接这一系列FPSO改装项目，使广船国际在海洋工程装备建造市场上站稳了脚跟。

另外，广船国际在特种船建造方面也收获颇丰。该公司自2001年开始涉足半潜船建造市场，经过十多年的发展，成功成为全球*大的半潜船制造商，其建造的半潜船总量已占全球新造半潜船的“半壁江山”。今年年中，广船国际再度与中远航运股份有限公司携手，签署一艘全球*先进的9万吨级半潜船建造合同。该船采用DP2动力定位系统，具有冰区航行能力，进一步巩固了广船国际在半潜船建造市场的霸主地位。

与此同时，广船国际在石油天然气运输及科考船方面也获得了突破，今年成功接获一艘Yamal LNG极地重载甲板运输船和一艘厦门大学远洋科考船订单。其中，极地重载甲板运输船将用于位于俄罗斯北冰洋沿岸全球*大的Yamal LNG油气田项目，这也标志着广船国际已成功掌握满足在极地冰区工作要求的船舶制造技术，并跻身世界石油天然气能源装备领域。

为尽快消化手中的订单，在产品结构上实现“腾笼换鸟”，广船国际还创造性地将前期承接的部分订单采取整船或者半船发包的形式实施异地建造，开创了一种全新的商业模式。

财务之变——从“成本高企”到“轻装上阵”

龙穴造船在被广船国际合并之前出现的经营困局，原因之一就是其成本高企致使盈利空间被严重压缩，*终导致亏损。据分析，成本居高不下是因为建厂初期所产生的银行贷款形成的高额利息，使其背上了沉重的包袱。广船国际合并龙穴造船之后，通过开展汇率风险防范、境外应收款融资、进出口银行政策融资等降低资金成本，年内减少高成本长期资金30亿元，利息净支出降低1亿元。

今年上半年，广船国际通过银行存贷利率差的操作与运用，获取无风险资金收益超过100万美元。同时，通过资金筹划，提前归还了大部分的高息贷款，预计可减少7800万元利息支出。另外，该公司还完成了一批境外融资项目，获得了一批成本相对较低的境外资金，同时规避了汇率风险。

除了在财务方面想方设法堵住成本“出血点”之外，今年年初，广船国际还发动全体员工从各自的岗位着手，在生产经营各个环节提出降本增效措施，其中被列为公司降本增效措施的达到276条，被列为部门降本增效措施达到2762条。公司层面的276条降本增效措施做到了有节点、有跟踪、有考核。据初步统计，截至9月份，这些降本增效措施已经为该公司节约了2000余万元的成本费用。