在竞争激烈的LED江湖中，不断有企业胜出，同样也不断有企业会被淘汰。那么对于要退出某个业务的企业来说，退出也是有策略有技巧的。*糟糕的结果是把整个业务关闭，任由客户流失，但这只是商家*后的选择。事实证明，在LED行业风起云涌的竞争时代，如果企业需要退出某个业务市场，可以通过掌握一些富有策略技巧的退出策略，以尽可能规避损失。
**种退出策略，在既有企业已经不可能取得有效增长的情况下，通过资产售卖的形式保障企业的权益。这样的例子在移动互联网行业也是比比皆是。比如在视频平台领域，酷6网把自己卖给了不断扩张的盛大，56把自己卖给了网易，因为它们已经不可能成为这个市场的**者，甚至丧失掉了上市的机遇，而它们所具有的核心资产恰恰是互联网大佬们所需要的，因此把自己的**资产通过打包售卖的形式，也已经是无奈情况下的**选择。
在垂直市场容量有限、市场集中度较高的平台市场环境中，相对弱小的平台把自己售卖变现，表现得更为典型。比如在社交领域，Chinaren等都是通过这样的形式实现了创始人的利益*大化的退出，把自己纳入到互联网巨头的业务组合中去。因此，做到一定的规模把自己的平台卖出去，从某种意义上讲也是一个不错的选择。
**种退出策略，作为一个独立业务而言事实上已经消亡，但是一个组织可以继续看重在这款业务开发和运营过程中所积累的宝贵的能力和人才，将其并入到内部更有前景的业务中去。
比如像百度，尽管关闭了百度有啊，但是电子商务战略始终是百度整体战略中重要的一环。在开发和运营百度的过程中，百度获得了对于电子商务非常宝贵的理解，在这个过程中所积累的知识，能力和人才，相信也能在百度未来业务的组合中发挥作用。
新浪也是如此，在取得巨大成功的新浪微博之前，新浪试图推出自己的SNS产品——新浪朋友，尽管这个SNS平台*终被决策层所否决。但是新浪微博的成功，很大程度上依赖于新浪在探索SNS产品中所积累的宝贵的知识和人才，这为后来新浪微博暴发式的成功奠定了一定的能力基础。从这个意义上讲，一个业务的失败，但它同时可以为一个组织积累相应的经验，可以为后序的平台成功运营奠定基础。
总体来看，在LED行业竞争的大舞台上，退出有退出的打法，一个明智的LED企业在退出的时候也需要有序、理智、实现成功的战略转移。
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